Según un estudio que realizó Harvard Business Review junto a Red Hat, a las compañías puede resultarles más fácil invertir en tecnología que modificar su cultura

Para el mundo empresario este es un tiempo tan vertiginoso como interesante: ya no quedan dudas de que el cambio llegó para sacudir por completo compañías, modelos de negocios y hasta industrias enteras. Hoy ya nadie argumenta contra este fenómeno, sino que más bien es al contrario: los líderes están preparando a sus organizaciones para atravesar el obligatorio proceso de transformación digital.

Ahora bien, contra lo que podría parecer, aún no son tantas las empresas preparadas para afrontar ese desafío. O por lo menos esas son las conclusiones de una investigación recientemente lanzada por Harvard Business Review junto a Red Hat, la compañía líder en software de código abierto. En este estudio fueron entrevistados 734 ejecutivos de todo el mundo, de los cuales un 42 por ciento cuenta con más de 10.000 empleados. Entre ellos, apenas el 13 por ciento consideró que sus esfuerzos de transformación digital están siendo "muy efectivos".

"Hace cinco años que estamos hablando de transformación digital, pero por ahora tiene mucho de 'digital' y poco de 'transformación'", señaló en diálogo con La Nación Sebastián Cao, director de Tecnología para América Latina de Red Hat. De acuerdo al experto, este "viaje" digital corporativo tendría que darse sí o sí en tres dimensiones: la tecnología en sí, los procesos y finalmente, la cultura.

De la TED Talk a la cruda realidad

"La mayoría de las empresas de la región comenzaron por lo más fácil, que es invertir en tecnología. Y entonces dicen 'A partir de ahora estoy en la nube´ o 'A partir de ahora hago analítica'. Y esto es muy positivo, pero lo que estamos viendo es que si una organización encara los mismos procesos que tal vez fueron diseñados hace treinta años con una capa más moderna, la transformación no termina de concretarse", advierte Cao y enfatiza en que la que soporta el proceso de cambio es en definitiva la cultura de las compañías. Esto es: qué tan preparadas están para experimentar, para generar un espíritu de agilidad y colaboración y para reinventarse constantemente. "Es de lo que nos gusta hablar en las Ted Talks -señala- pero al final del día terminamos comprobando que es algo muy difícil de llevar a la práctica".

Cao observa que un ejemplo típico es el de la industria financiera, un terreno donde bancos centenarios sintieron el impacto de las fintech, los bancos digitales, las billeteras virtuales, y nuevos tipos de competidores, que de pronto estaban moviéndose a otra velocidad. "Ahí no se trata tanto de contar con una aplicación de home banking más moderna, sino de cambiar todo su modelo de atención para tener una experiencia de usuario completamente distinta", expresa y cita el caso de Banco Galicia y la Plataforma de Experiencia Digital que creó con el portafolio de Red Hat y que no solo les facilita la vida a los clientes, sino que transforma a la empresa en un banco más abierto y con una cultura más flexible, dinámica e innovadora.

Según los ejecutivos de Red Hat, toda inversión en innovación a gran escala significa un desafío de personas, equipos y eventualmente tecnológico, que debe buscar una refundación cultural de la empresa a largo plazo. "En Red Hat creemos que cualquier proyecto de transformación demanda un cambio de tecnologías pero estamos convencidos de que no es sólo eso. En este tipo de proyectos, las personas también son protagonistas, ya que implican una profunda transformación de la cultura organizacional. Es decir, un cambio de mentalidad en los colaboradores de la empresa, que modifican su forma de actuar, dejan de trabajar en silos y adoptan un comportamiento mucho más colaborativo", explica Jorge Payró, Director Comercial de Red Hat Argentina.

¿Cómo se cambia la cultura de una empresa?

Entre las compañías clientes de Red Hat figuran algunas de las organizaciones más grandes de la región en los más diversos sectores: desde la industria de servicios financieros y la banca comercial a la de telecomunicaciones y el sector público, todas estructuras con procesos tradicionales definidos hace décadas. "La dificultad para el cambio cultural es un fenómeno mundial", indica Cao. Y los números del estudio de Harvard lo avalan: más de la mitad de los encuestados manifestó que la cultura ha representado un desafío significativo en los esfuerzos de transformación digital de sus organizaciones, mientras que el 43 por ciento indicó lo mismo en cuanto a los procesos y menos de un tercio citó a la tecnología en sí como un obstáculo. "Pueden destinar todo el dinero al universo de la tecnología, pero si las personas no modifican su estilo de trabajo, el cambio no va a ocurrir", señala en el informe Melissa Swift, Líder de Asesoría Digital de Korn Ferry.

"La diferencia no pasa tanto por el país en el que estés, sino por la historia de cada empresa. Las compañías que nacieron en esta época y son nativas digitales no tienen resabios de otros tiempos, y así pudieron enfocarse de cero en la experimentación continua, el uso de métricas para calibrar el progreso de su transformación y las estructuras jerárquicas horizontales", marca Cao y las compara con aquellas organizaciones que se formaron cuando el cambio no era una constante, sino un problema.

En este sentido, Jorge Payró agrega: "Esto es una barrera cultural, que las organizaciones tradicionales deben superar si quieren tener éxito en su adaptación digital. El aspecto cultural juega un rol importante y muchas veces es subestimado. En algunos casos es lo más relevante y, a veces, incluso es lo que te impide avanzar. Por eso, decimos que las tres dimensiones (tecnológica, de procesos, y cultural) deben ser abordadas de manera coordinada y complementaria".

De todos modos, la buena noticia es que cambiar la cultura a favor de la transformación digital es algo posible. "Una transformación digital efectiva comienza por una visión muy poderosa de cómo se va a distinguir la empresa", indica en el citado estudio George Westerman, investigador principal de la Iniciativa en Economía Digital del MIT. Cao subraya, por su parte, la necesidad de empezar a tomar decisiones desde abajo, "desde los equipos que construyen cosas y experimentan", así como de pasar de un modelo predictivo y poco consensuado a otro que quizás sea un poco más caótico, pero que por su horizontalidad también traerá más innovación y decisiones mejor distribuidas. "Un gran salto que deberían dar las compañías tiene que ver con la prueba y el error, porque la experimentación y la mejora continua se logran equivocándose, testeando del otro lado lo que sirve y lo que no".

Para el experto es fundamental que la visión se comparta desde arriba. "Hay que salir del directorio. La idea es poner a trabajar a personas que sepan moverse rápido y tomar riesgos junto a un equipo con experiencia en las soluciones de TI que son clave para la transformación, y así escalar juntos en ese modelo de trabajo. Para eso tal vez haya mucho que desaprender -concluye- lo fundamental es que la alta dirección de la empresa tenga de verdad la intención de cambiar".

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Fuente de la noticia (La Nacion)